자기 몸에 안 맞는 도전전략은 '망하는 지름길'

예종석의 'CEO에게 보내는 편지'<47>

K사장님!
  
  잘 지내시죠? 오늘은 시장도전자의 전략에 대해 말씀드리고자 합니다. 어느 시장이든지 선도 기업이 있으면 그 뒤를 쫓는 기업들이 있게 마련입니다. 그런 기업들 중에는 포드나 에이비스, 콜게이트, 아시아나 등과 같이 상당히 큰 규모의 기업들도 많습니다. 이들이 택할 수 있는 전략은 크게 보면 두 가지입니다.
  
  첫 번째는 시장도전자전략으로 적극적으로 선도 기업이나 다른 경쟁자를 공격해서 시장점유율을 늘리는 방법입니다. 두 번째는 소극적인 시장추종자전략으로 경쟁자들과 공존하며 현재의 위치를 유지해 나가는 대안입니다. 도전자전략을 채택하는 기업들 중에는 시장에 파란을 일으키며 선도 기업의 자리를 쟁취하는 기업들도 있지요.
  
  월마트는 시어스를 오래전에 제압하였고 나이키는 아디다스를 추월하였으며 오늘날 토요타는 GM이 한 세기 넘게 지켜온 왕좌를 위협하고 있습니다. 펩시콜라는 최근 100여년 만에 숙적 코카콜라를 물리쳤고 삼성전자는 미국 TV시장에서 소니를 압도하고 있으며 국내시장에서는 비타500이 박카스의 오랜 아성을 무너뜨린 바 있습니다.
  
  그러나 시장도전자전략이 항상 성공을 보장하는 것은 아닙니다. 과감한 도전자전략을 펼치다가 경쟁자의 대응을 이기지 못하고 사라져간 기업들도 부지기수입니다. 따라서 도전자전략을 채택하려는 기업은 여러 가지 여건을 고려해서 자신에게 맞는 적절한 공격법을 택해야 할 것입니다.
  
  시장도전자가 가장 먼저 생각해야 할 것은 경쟁자를 정의하는 일입니다. 도전자의 일차적 목표는 시장점유율을 늘리는 데 있겠으나 도전의 대상을 누구로 설정하느냐에 따라 구체적인 전술은 달라질 것이기 때문입니다. 도전자는 소비자의 욕구를 충족시키지 못하는 선도 기업을 공격대상으로 할 수도 있고 취약점을 안고 있는 비슷한 규모의 기업을 표적으로 삼을 수도 있으며 소규모기업을 상대로 싸움을 시작할 수도 있습니다.
  
  시장선도자를 공격하는 것은 위험부담이 큰 전략이지만 잠재이익 또한 크기 때문에 항상 도전자에게 매력을 느끼게 하는 선택입니다. 이 전략을 택할 경우에는 선도자의 취약점을 정확하게 짚어내는 것이 성공의 관건입니다. 경쟁자의 문제점을 분석하여 경쟁자보다 나은 대안을 제시할 수 있다면 성공의 확률은 높아질 수밖에 없겠지요. 물론 이 원칙은 소규모의 경쟁자를 공격할 때도 당연히 적용됩니다.
  
  시장선도 기업은 대부분 상대적으로 많은 자원과 경쟁우위요소를 갖고 있기 때문에 도전자의 공격을 쉽게 물리칠 수 있으며 강력한 대응과 발 빠른 보복으로 도전자를 와해시킬 수도 있습니다. 따라서 선도 기업에 도전하려는 기업은 공격에 성공할 수 있는 여건이 갖춰져 있는지를 면밀하게 따져서 공격여부를 결정해야 할 것입니다.
  
  마이클 포터는 시장도전자가 선도 기업을 공격할 때의 성공조건으로 1)지속적인 경쟁우위요소의 확보, 2)선도자의 우위요소를 무력화 시킬 수 있는 요소의 확보, 3)선도자의 보복공세를 막을 수 있는 방안의 확보 등 3가지를 들고 있습니다. 이러한 조건들을 충족시키지 못하고 있는 상태에서의 공격은 결코 성공할 수 없다는 것입니다.
  
  경쟁자를 정의한 다음에는 구체적인 공격방법을 선택해야 합니다. 경쟁자를 공격하는 방법은 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 첫째는 정면공격입니다. 정면공격은 경쟁자의 약점이 아니라 강점을 보다 나은 강점으로 공격하는 전략입니다. 정면공격을 할 때 도전자는 경쟁자의 제품, 가격, 유통, 촉진 등에 맞대응을 해야 합니다. 따라서 정면공격이 성공하려면 도전자는 경쟁자보다 더 우수하고 많은 강점을 갖고 있어야 하며 더 많은 자원을 보유하고 있어야 합니다.
  
  만일 도전자가 경쟁기업보다 많은 자원을 갖고 있지 못하면 그 도전은 자살행위가 될 수도 있습니다. 과거 RCA와 GE, 제록스는 IBM의 방어능력을 과소평가하고 정면공격을 했다가 큰 실패를 겪은 바 있습니다. 브라질에서도 아무런 우위요소를 확보하지 못한 2위의 면도기 제조업체가 선도 기업인 질레트를 정면공격했다가 실패로 돌아간 사례가 있지요.
  
  두 번째 방법은 간접공격입니다. 간접공격은 경쟁자의 약점을 공격하는 전략입니다. 여기서 약점은 경쟁자가 소비자의 욕구를 충분히 만족시키지 못하고 있는 세분시장이나 가능성이 있는데도 불구하고 경쟁기업이 관심을 갖지 않고 있는 시장을 의미합니다. 간접공격은 도전자의 자원이 경쟁자보다 부족할 때 위력을 발휘하는 전략입니다
  
  예를 들어 일본자동차회사들은 미국시장 진입초기에 미국자동차회사들이 크게 관심을 갖지 않던 연료절약형 소형차시장을 집중공략 해 성공을 거둔 바 있습니다. 또 과거 IBM과 경쟁하던 하니웰은 IBM이 외면하고 있던 중소도시와 농촌시장에 진입하여 성공을 거두기도 했지요.
  
  간접공격의 다른 형태로 경쟁자를 우회해서 공격하거나 아예 경쟁자를 회피하는 방법도 있습니다. 펩시콜라는 코카콜라가 탄산음료에 계속 치중하고 있는 동안 세계적인 웰빙 열풍에 편승하여 콜라 외에 과일주스, 생수, 게토레이 같은 스포츠음료 와 스낵시장에 까지 진출하는 비관련제품다각화로 동종업계의 선두자리를 차지했습니다. 코카콜라는 전체매출에서 탄산음료가 차지하는 비중이 80%에 이르지만 펩시는 이제 20%에 불과합니다.
  
  콜게이트는 경쟁사인 P&G와의 대결을 아예 회피하여 성공을 거둔 바 있습니다. 콜게이트는 강력한 선도 기업인 P&G를 피해서 해외시장으로 진출하고 미국시장에서도 P&G가 진출하지 않은 섬유, 병원용품, 화장품, 운동용품 및 식품기업 등의 인수를 통한 다각화로 정면대결 없이 성공을 거둔 것입니다. 타이멕스는 기존시계회사들의 전통적 유통경로인 보석상 대신 드럭스토어와 슈퍼마켓 등의 새로운 판매경로를 개척하여 자사의 입지를 굳히기도 했지요
  
  이러한 방법 외에도 기술적 도약을 통해서 경쟁기업을 우회 공격하는 방법도 있습니다. 신기술의 개발을 통한 우회공격은 IT업종 같은 첨단산업분야에서 흔히 쓰이는 전략입니다. 최근 삼성전자는 반도체칩의 부피를 획기적으로 줄일 수 있는 차세대반도체 팩키지기술을 개발하여 모바일기기의 경쟁력을 크게 제고한 바 있습니다.
  
  끝으로 시장도전자는 정면공격과 간접공격을 동시에 전개하여 경쟁자를 포위하는 전략을 구사할 수도 있습니다. 포위전략은 도전자가 여러 측면에서 전반적인 공세를 취하는 전략으로 도전자가 경쟁자보다 모든 면에서 우월한 위치를 확보하고 있을 때 실행 가능한 전략이지요. 일본의 세이코는 세계 시계시장에서 이 천 개가 넘는 모델로 유행과 소비자선호도등 모든 면에서 경쟁사들을 압도한 바 있습니다.
  
  사장님께서도 이번 주에는 회사의 경쟁전략을 다각도로 검토해 보시고 현재의 상황에 적절한 시장도전자전략을 생각해 보시기 바랍니다. 그럼 오늘은 이만...