'2015년 협동조합 실태조사'를 보면 조사 대상인 5325개의 협동조합 중 약 45%는 사업을 하고 있지 않습니다. 그중 가장 큰 이유는 사업 추진의 불투명성으로 35.5%를 차지하고 있고, 그다음으로 14.9%가 사업 모델의 미비를 주요한 이유로 꼽았습니다. 사업자등록증을 냈지만, 사업을 추진하지 않은 협동조합 중 27.2%도 비즈니스 모델의 미비를 그 이유로 꼽았습니다. 모두 '사업에 대한 준비 부족'을 이유로 든 것입니다. 목적지는 있으나 나침반이 없고 출발은 했으나 어디로 향해야 할지 알 수 없는, 표류하는 배에 승선한 당혹스러운 선원들의 모습이 떠오릅니다.

다행히 2012년 협동조합기본법이 만들어졌을 때보다 협동조합 관련 책이 꾸준히 출간되고 있습니다. 그럼에도 협동조합이 돛을 달고 현실 경제로 나설 때, 어떤 나침반을 들여다보아야 하는지에 대한 설명은 여전히 부족합니다. 물론 설명할 수 없는 것들을 무리하게 설명하다 보면 현실에 맞지 않을 수 있고 탁상공론에 그칠 수도 있습니다. 하지만 나침반 하나 없이 나서는 것보다 앞서 간 이들의 길을 보며 우리의 지도를 그려보는 미덕도 있을 것입니다. 여러분의 협동조합은 어디를 목표로, 어떤 지도를 그리고 있나요? 지금부터 협동조합이 첫발을 떼기 위한 지도 하나를 그려볼까 합니다.


1. 협동조합의 시작 : 우리는 공통의 필요를 가지고 있을까

협동조합은 조합원의 이윤 추구라는 동기보다 협동조합이라는 비즈니스를 통해 경제·사회·문화적 필요를 해소해가는 데 목적을 둡니다. 굉장히 실사구시적인 관점이죠. 안전한 먹거리에 대한 필요로 모인 소비자생활 협동조합, 서민들의 금융적 필요로 만들어진 신협뿐만 아니라, 지속 가능한 일자리의 창출에 대한 필요로 만들어진 노동자협동조합까지 모든 협동조합에는 조합원 공통의 필요가 자리하고 있습니다. 그 필요의 수준이 강렬할수록 조합원들이 기꺼이 출자하고 차입할 수 있는 가능성도 높아지기 때문에 필요의 강도가 협동조합의 느린 성장을 인내하게 하는 힘이 되기도 합니다.

그럼, 그 필요는 어디에 있을까요? 협동조합을 만들고 싶다는 최초의 동기를 떠올려보시면 됩니다. 문제는 그 필요가 나만의 필요인지, 다른 사람과 공감할 수 있는 필요인지입니다. 나만의 필요라면, 굳이 협동조합이라는 선택지를 고를 까닭은 없습니다.

사실 필요는 갑작스럽게 발견되기도 합니다. 우연히 지역사회에 하나밖에 없는 빵집이 문을 닫게 될 때, 갑자기 내 회사가 다른 회사에게 인수되려고 할 때처럼 말이지요. 지역사회에 하나밖에 없는 가게를 지키기 위해 지역주민이 소유하는 협동조합을 만들 수도 있고, 부도난 회사를 노동자들이 인수해 협동조합으로 운영할 수도 있습니다. 그 필요는 자신의 경험에서 발생할 수도 있고 외부의 변화로 생길 수도 있고 사회적 필요로 만들어질 수도 있습니다. 문제는 그 필요가 나 말고도 다른 사람들까지 느낄 수 있어야 한다는 것입니다. 협동조합은 세련된 아이디어만으로 사람들을 모아내는 비즈니스가 아니라 개인이 가지고 있는 공통의 필요를 바탕으로 사업의 동력을 만들어냅니다. 협동조합을 만들어야겠다는 생각이 들었다면 그 필요를 다른 사람들도 공유하고 있는지 확인해야 합니다.

2. 합의와 동의의 문화 : 조합원과 살아 있는 규칙 만들기

조합원은 영어로 멤버(Member)라고 부르지만 사업체를 소유하고 있는 오너(Owner)이기도 합니다. 조합원은 1인 1표를 가지고 중요한 의사결정을 내리므로 누구에게 조합원 자격을 부여할지, 누구와 파트너 관계를 유지할지에 대한 그림이 있어야 합니다. 염두에 두어야 할 점은 협동조합 사업은 주식회사나 벤처기업처럼 단기간에 승패를 볼 수 있는 사업이 많지 않다는 것입니다.

협동조합은 인내를 요구합니다. 지역 인구(800만 명)보다 조합원(880만 명)이 더 많은 캐나다 퀘벡 지역의 사회적경제가 활성화된 하나의 이유로 장기대출의 '인내 자본(Patient Capital)'을 들 정도로 협동조합의 성장 곡선은 주식회사의 그것과 다릅니다. 함께해야 할 구성원들이 빠른 자본 회수와 배당만을 요구한다면, 얼마 가지 않아 자중지란에 빠질지 모릅니다. 그래서 초기 단계의 협동조합은 서비스와 재화를 런칭하기 전에 조합원과 방향성을 공유할 수 있는 철학과 가치라는 그림을 내놓고 합의해야 합니다. 그것은 현실 경영에서 정관·규약·규정이라는 형태로 등장하기도 하며, 기업문화라고 불리기도 합니다. 우리의 가치와 철학이 정관과 규약에 녹아들고 그 규칙이 전 조합원에게 영향을 미치면서 일정한 문화와 규범이 만들어질 때, 협동조합의 살아 있는 규칙이 만들어집니다.

하나 생각해봐야 할 것은 협동조합의 조직문화가 의도적인 노력으로 방향을 통제할 수 있느냐는 점입니다. 사실 문화란, 소속되어 있는 구성원들이 가지고 있는 성격의 교집합에 더 가깝습니다. 문화는 계획에 따라 만들어지기보다 협동조합이 가지고 있는 철학과 가치에 동의하는, 조합에 남아 있는 조합원들의 공통분모에 의해 만들어집니다. 동의할 수 없다면 조합에 들어오지도 않을 것이고 들어왔다고 해도 금방 떠나겠지요. 남아서 함께 인내하고 필요를 해소해가면서 버티는 조합원들의 공통집합, 그것이 우리 조합의 정체성이자 문화입니다. 그러니 무색무취한 규칙이 아니라, 분명한 지향과 정체성을 가진 규칙이 필요합니다. 협동조합의 가치와 철학이 깃든 규칙에 동의하는 조합원들이 모였다면 이제 사업에 대해 검토해보겠습니다.

3. 협동조합 비즈니스 모델 : 우리는 어떻게 지속가능성을 담보할 것인가?

비즈니스 모델은 가상의 다이어그램(diagram)입니다. 사실 성공하는 사업은 대부분 외생변수(exogenous variable)에 기인합니다. 사업을 망하고 싶어서 망하는 사람이 없는 것과 같은 이치입니다. 사업은 외부 요소가 내부의 노력을 압도하는 경우가 많습니다. 그렇다고 이 과정이 의미가 없다는 말은 아닙니다. 실패의 요인은 내생변수(endogenous variable)에 기인하는 경우가 많기 때문입니다. 비즈니스 모델은 적어도 실패율을 낮추고 이 사업이 타당한지, 한마디로 말이 되는 사업인지를 세우는 가설입니다. 인간의 지적 능력으로 최대한 검토할 수 있는 다양한 변수와 요소들을 검토해 리스크들을 사전에 확인해보고 실패율을 줄여 안정적인 사업을 펼치기 위한 최초의 노력인 셈이지요.

당연히 가설을 세우기 위해서는 근거가 있어야 일리 있는 비즈니스 모델이 만들어집니다. 그 근거가 최소한의 시장조사입니다. 최소한의 시장조사라고 하는 이유는 조사도 결국 조사일 뿐, 실제 사업은 시작해봐야 결과를 알 수 있기 때문입니다. 그럼에도 검토할 수 있는 근거들을 갖추기 위해 시장조사와 다양한 데이터를 수집하는 활동이 사전적으로 필요합니다.

30년 넘게 슈퍼나 빵집을 하셨던 사장님들에게 협동조합 비즈니스 모델을 얘기하면, 얼굴에 낭패감이 서립니다. 이분들도 쉽게 이해할 수 있게 비즈니스 모델을 그려보려면, 한 가지만이라도 제대로 하면 좋겠습니다. 진입하려는 시장의 경쟁사와 자신을 비교해보는 일입니다. '우리 제품은 완전히 새로운 것이어서 경쟁사가 없어요'. 그렇지 않습니다. 찾아보면 어디에나 경쟁사는 있습니다. 경쟁사와 비교를 해보면 경쟁사가 우리보다 잘하는 점, 우리가 경쟁사보다 나은 점을 발견할 수 있고, 그러고 나면 경쟁사보다 우리가 잘하는 점을 극대화할 수 있는 방법이 보이고, 그것을 위해 필요한 활동과 자원을 계획할 수 있습니다.

이 정도만 그려봐도 쉽게 이해할 수 있는 비즈니스 모델이 하나 만들어집니다. 이것은 최소한의 요건이지 충분한 요건은 아닙니다. 하지만 이 정도로도 우리 사업이 왜 말이 되는지 설명해볼 수 있습니다. 경쟁 기업보다 나은 점이 하나도 없다면 그 사업을 일리 있는 계획이라고 볼 수 없겠지요. 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)가 공저한 <비즈니스 모델의 탄생>(유효상 옮김, 타임비즈 펴냄), <밸류 프로포지션 디자인>(조자현 옮김, 아르고나인미디어그룹 펴냄)과 같은 책을 보면서 추가적인 내용을 반영하여 정교한 모델을 만들어보시길 권해 드립니다. 아무 계획도 없이 무작정 사업에 나서기보다 최소한의 질문, 경쟁사와의 비교로 우리 사업의 지속가능성을 높일 수 있는 방법을 찾아보는 일의 중요성은 거듭 강조해도 모자라지 않습니다.


4. 사업은 계획이 아니라 실천 : 실행력을 높여라

애석하게도 결국 사업이 될지 안 될지는 해봐야 알 수 있습니다. 그래서 모든 사업은 계획과 설계도를 그려본 뒤 빨리 실행해보고 결과에서 발견된 오류를 어떻게 조정해나갈 것인가가 더 중요합니다. 실행력은 달리 말하면 속도이고, 속도는 빠른 의사결정이기도 합니다. 여기에 모순이 있습니다.

협동조합은 1인 1표제라는 민주적인 의사결정의 방식을 가지고 있는 만큼 합의와 동의의 과정을 중요하게 여기기 때문에 빠른 의사결정을 내리기 어렵습니다. 그래서 협동조합은 구성원 간의 신뢰, 가치에 대한 동의가 중요합니다. 모든 의사결정을 다 총회에서 내릴 수 없습니다. 총회에서 결정해야 할 것, 이사회에서 결정해야 할 것이 구분되고 그 결정에 따라 모두가 일사불란하게 주인으로서의 역할을 다해야 합니다. 그래서 협동조합의 특징 중 하나를 '공유된 소유권(Shared Ownership)'이라고도 하지만, '공유된 리더십(Shared Leadership)'이라고도 부릅니다. 소유는 권한뿐만 아니라, 책임도 공유합니다. 조합원이 이사회를 신뢰하지 않고 조합원과 이사회가 각기 다른 비전과 철학을 공유한다면 합의와 동의 과정이 길어지고 의사결정의 조정은 반복될 수밖에 없습니다. 제품과 서비스가 출시되기 전에 조합원과 공유하고 동의할 수 있는 가치와 철학을 내놓아야 한다고 말하는 이유도 여기에 있습니다. 서로가 신뢰하고 공동으로 묶어줄 수 있는 강력한 멤버십이 있어야 협동조합은 실행력을 갖출 수 있습니다.

실행력을 높일 수 있는 또 하나의 방식은 이 일은 누가 할 것이고 누구에게 보고할 것인지를 명확하게 세우는 것입니다. 그래서 초기 발기인들은 서로의 역할과 과업을 명확히 갖고, 그 역할의 달성을 위해 각자 최선의 노력을 다해야 합니다. 이때 발기인 대표는 각자의 역할을 조정하고 관리해야 합니다.

북미 협동조합에서는 협동조합을 만들기 전의 발기인 모임을 '운영위원회(Steering Committee)'라고 부릅니다. Steering은 진행 방향을 조정하는 조향 장치를 말하는데, 마치 복잡한 계기판을 일사불란하게 작동하며 비행기를 조종하는 조종사의 모습이 떠오릅니다.

협동조합은 사업의 실행력을 갖추기 위해 능동적인 태도뿐만 아니라 역할과 과업을 가지고 달성 여부를 확인하는 관리의 일 또한 중요합니다. 때론 이 과정에서 한 사람에게 지나치게 의존하는 문제가 발생하기도 합니다. 유능함의 비극입니다. 하지만 그 경험과 체험을 통해 조합원들도 학습할 수 있는 기회를 공유한다면 빠른 실행력으로 배워갈 수 있습니다.

5. 직원을 채용해야 할까 : 현금 흐름의 덫

사람도 모으고 규칙도 만들고 사업도 착수했습니다. 이제 직원을 채용해야 할 순간이 옵니다. 소비자협동조합이라면, 매장의 직원이거나 노동자협동조합이라면, 조합원이 아닌 직원일 수도 있습니다. 한마디로 창업 조합원이 아닌, 법률로 정해진 기준에 따라 임금을 줘야 하는 직원들입니다. 필요하다면 사람을 채용해야 합니다. 그런데 사람을 채용하고 관리하는 데는 생각보다 많은 자원이 사용됩니다. 급여뿐만 아니라 4대보험, 퇴직금도 고려해야 합니다. 폭풍 같은 스타트업 기간이라면 어쩔 수 없이 직원을 내보내야 하는 상황이 생길 수도 있는데 그럴 때는 법률에 따라 퇴직위로금도 함께 제공해야 합니다. 직원 채용의 무용론을 말하는 것이 아니라 정말 직원이 필요한가, 우리는 그 직원을 감당할 수 있는가에 대한 질문이 먼저 필요하다는 이야기입니다.

초기 단계 기업들은 매출보다 현금 흐름을 중요하게 보고 현금 흐름에 영향을 줄 수 있는 요인에 신중해야 합니다. 매출이 오른다고 직원을 채용하고 급여를 높일 경우 예상치 못한 현금 흐름 절벽에 내몰릴 수 있습니다. 매입과 재고 관리가 많은 기업들은 특히 더 주의해야 합니다. 현금 흐름이 한 번 막히기 시작하면 어떤 대표도 건강한 심리상태를 유지하기 쉽지 않습니다. 진짜 수익은 현금이 들어오는 것이지 매출로 계상된 것과는 다릅니다. 재무제표 보는 일과 관리회계를 어려워하는 분들이 많지만, 사실 기업을 운영하는 데 필요한 수학은 오직 사칙연산뿐입니다. 결국 어떻게 더하고 빼고 곱하고 나누는가 하는 문제입니다. 기업의 기본적인 재무관리에 대해서는 쉽고 재미있게 쓰인 책이 많습니다. 하야시 야쓰무의 <회계학 콘서트>(다케이 히로후미 그림, 박종민 옮김, 이상근 감수, 멘토르 펴냄)는 만화로 출간되어 이해가 쉽습니다. 캐런 버먼과 조 나이트의 <재무제표 분석법>(이민주 옮김, 이레미디어 펴냄)은 재무 지수를 높이는 데 참고해볼 만합니다.


6. 사업 진출 이후 : 좋은 소식은 알아서 소문난다

사업이 시작됐습니다. 구매가 일어나고 매출이 일어납니다. 여기서는 소비자협동조합이건 노동자협동조합이건, 시장에서 구매하는 조합원 혹은 소비자의 반응이 중요합니다. 중요한 건 만족하는 소비자가 아니라, 만족하지 못하는 소비자입니다. 신규 고객을 유치하는데 드는 비용이 기존 재구매 고객을 유치하는데 드는 비용의 세 배까지 든다는 보고도 있습니다. 길거리에서 막무가내로 소비자를 유치하기보다 이전 고객에게 쿠폰을 나눠주고 재구매를 유도하는 게 훨씬 쉽습니다. 자원이 취약한 협동조합은 재구매를 일으킬 수 있게 전심을 쏟아야 합니다. 기존 구매자 중 불만족하는 조합원이나 소비자가 있다면 왜 그런 것인지, 대표가 직접 현장의 문제를 청취하며 빠르게 해결하려는 태도가 중요합니다.

스타트업 단계에서 대표가 소비자의 말을 듣지 않으면, 어떤 직원도 들으려 하기 쉽지 않습니다. 조합원에게는 좋은 소식만 전해주고 안 좋은 소식은 숨기는 경우도 있습니다. 좋은 소식은 알아서 전파됩니다. 좋은 소식은 신경 쓰지 않아도 조합원들이 다 듣고 있습니다.

문제는 나쁜 소식입니다. 안 좋은 일이라고 숨기고 감추기만 한다면, 조합원의 불신이 높아지고 결국 조합원들과 운영진 간의 갈등만 일으키는 꼴입니다. 민주주의의 내공은 투명성에서 만들어집니다. 투명하지 않고 민주적인 조직이 되길 기대할 수 없습니다. 사업 진출 이후 안 좋은 소식을 적극적으로 조합원과 공유하고 이 문제를 빠르게 해결하려는 태도야말로 신뢰와 매출 두 마리 토끼를 모두 놓치지 않는 일입니다.

협동조합 스타트업 과정의 개괄적인 내용을 소개했습니다. 의도적으로 설립 절차나 법인화 내용은 제외했습니다. 사실 협동조합이 법인격을 갖추고 설립을 하는 것은 스타트업 단계의 본질은 아닙니다. 본질은 핵심 조합원을 구성하고 그 구성원들과 교감하는 규칙을 만들며 타당성 있는 사업으로 실행력을 갖추는 일입니다. 법인화는 이중 조합원이 필요하다고 느끼는 어떤 단계에서 만들어도 무방하며 설립을 도와주는 중간지원 조직들도 지역에서 쉽게 발견할 수 있습니다. 그럼에도 법인화 단계가 어딘가에 꼭 들어가야 한다면, 그 시기는 세금계산서를 내야 할 때라고 말하고 싶습니다. 굳이 법인화가 필요하지 않은데, 처음부터 무리하게 법인화를 서두르는 결과가 앞서 제시한 통계에서 사업을 하고 있지 않은 45%의 협동조합입니다. 법인화 이후에는 법률로써 지켜야 할 요건이 많습니다. 하다못해 이사장의 주소가 바뀌어도 법인등기를 변경해야 합니다. 법인화보다 중요한 것은 함께할 사람들과 공유하는 비즈니스 모델, 그리고 실행력입니다.

앞서 말한 단계는 현실에서 시계열 단계나 계단형 단계로 차근차근 진행되지는 않습니다. 때로는 동시다발적으로 일어나기도 하며 뒤의 순서가 앞의 순서를 끌어오기도 합니다. 분명한 사실은 생략할 수 있는 단계는 없다는 것입니다. 지금 당장 거치지 않더라도 결국 어느 시점에서 꼭 확인해야 합니다. 협동조합을 하기 전 앞에서 언급된 내용을 검토해보고 구성원들과 대화를 해보면 좋겠습니다. 그러면 다음 실태조사에서는 조금 다른 모습의 협동조합 현황을 볼 수 있지 않을까요? 초기 단계에 있는 모든 협동조합의 건투를 빕니다.

계간지 <생협평론>은 (재)아이쿱협동조합연구소가 펴내는, 협동조합을 다루는 본격적인 전문잡지로서 협동경제·나눔·평화에 대한 의견들이 교환되는 공간입니다. 정보지이자 실천적 교육서로서 협동조합 활동가뿐 아니라 협동조합에 관심 있는 모든 이들에게 유용한 정보를 전달하고, 협동조합을 둘러싼 다양한 사회·경제·문화적 이슈를 다룹니다.(☞ 아이쿱협동조합연구소 바로 가기)